Вы действительно обслужили за 2008 год 870 тысяч туристов? Есть ли данные по этому году?

Все верно, за 2008−й все так и было. Это тот объем туристов, который мы перевезли. Что касается 2009 года, на самом деле он прошел лучше, чем мы ожидали, по крайней мере те девять месяцев, что уже позади. Мы полагали, что результаты будут хуже, наши оценки были более жесткими – и на рынке вообще, и в турсфере в частности. Но тем не менее мрачные прогнозы не оправдались и девять месяцев сложились неплохо – поставленные задачи мы выполнили. Мы не брали слишком много обязательств – в кризис нам надо было удержаться на уровне прошлого года. Но на самом деле у нас наблюдается прирост. Мы не сокращали чартерные программы, выполнили заявленные программы. Итоги года пока не подводили, но перевозку мы увеличили.

«Интуристу», чтобы не потерять в объеме, пришлось переориентировать поток с Турции на Египет. Вы сделали то же самое?

Приоритетным направлением для нас является и Турция, и Египет. Уже пять-шесть лет мы делаем Египет круглогодично. Сначала было рискованно и тяжело, потом сложился спрос на летнем Египте, мы поняли, что сделали правильно. Ничего переориентировать нам было не нужно – мы просто расширили присутствие.

А вам пришлось столкнуться с несговорчивостью турецких отельеров, которые почти до конца сезона не хотели снижать цены?

Несговорчивость звучит с оттенком негатива. Я расцениваю такую несговорчивость в кавычках как положительный фактор. За счет чего происходит снижение цены у отельеров? За счет снижения уровня сервиса, снижения качества предоставляемых услуг. Хорошо это? Нет. Снизив цены до совершенного минимума, вы в любом случае ухудшаете сервис и потом из этого состояния приходится выбираться годами. Убить отель легко, восстанавливать тяжело. Убить отель – это уменьшить количество обслуживающего персонала, экономить на питании, услугах. Подниматься потом очень тяжело. Если со стороны отеля были завышенные требования либо желание больше заработать в кризис, мы оценивали ситуацию правильно и не работали с ним. Но всегда можно понять, задираете вы цены или просто оставляете их на таком уровне, чтобы продукт выглядел достойно. Египтяне тоже заняли правильную позицию – поступались прибылью, но не опускали цену ниже себестоимости за счет сервиса. Ожидания, что туры будут копеечными за счет кризиса, не оправдались, и это правильно. Иначе продукт можно убить.

А как вы относитесь к требованию египетских отельеров оставлять им депозиты?

Эта практика встречается не только в Египте – это требование любых отельеров в любом направлении. В такое время отельеру должна быть предоставлена гарантия со стороны оператора, и депозиты требуют большинство из них.

Сколько должен составлять такой депозит?

Размеры оговариваются в контрактах, отдельно. И нет определенной планки – все зависит от отеля, отношений сторон. Если контракт долгосрочный и мы сотрудничаем 15 лет, то конечно, размер будет весьма условным. Если вы приходите впервые, я не знаю вашей позиции на рынке – я хочу для себя гарантий.

И о каких суммах идет речь?

Для каждого отеля по-разному. Большие суммы, сразу могу сказать, достаточно большие.

Они должны храниться в российском банке или в стране, где находится отель?

Они должны быть проплачены отелю, переведены на счет отеля.

Вы считаете периферийные регионы России перспективными для туристического бизнеса?

Безусловно. Вообще сам по себе региональный проект — первым нашим регионом была Башкирия – готовился четыре года. Это не было решением однодневным и волевым. Изучались рынки, причем с помощью полевого маркетинга. Количество населения, доход на душу населения, сколько турагентств в регионе, что в областях.

А вы, когда приходите в новый город, покупаете уже существующего оператора или создаете новый офис?

Только собственные офисы. У нас их 27, а летаем мы из 37 городов. Только собственные офисы, мы не покупаем операторов – никаких, ни нишевых, не люблю слово «мелких», ни местных. Только собственные офисы и собственные кадры – это наш путь.

Вы в прошлом году покинули сеть ТБГ. Как изменились ваши продажи? Что можете сказать о своем опыте сотрудничества с сетью?

Ничего плохого я сказать о сети не могу. Покинули мы сеть по причинам, о которых я уже говорила, повторяться не буду. Сам проект, его идея мне очень импонирует. Мы покинули проект досрочно, но все обязательства выполнили. Продажи у нас не изменились после того, как мы покинули сеть, поскольку в сети работают агентства – одни из лучших в отрасли, которые работают с нами как самостоятельные юридические лица. Поэтому объемы их продаж в наших объемах не уменьшились. То есть для нас это не было ощутимо. Так сложилось, мы покинули сеть, но на агентствах это не сказалось никак.

Получается, что и участие в сети вам ничего не давало?

Не совсем так. Присутствие в этой сети можно определить как интерес к новому проекту. Это был новый проект, и нас потянуло посмотреть изнутри, как он реализуется, успешен он или нет. Участие в новых проектах всегда приносит новый взгляд на вещи, которые казалось бы уже сделаны и изучены. Это всегда приносит положительные результаты.

Последнее время в отрасли много обсуждают комиссионные отчисления агентствам и «скидочные войны». Как вы выстраиваете свои отношения с агентствами?

Комиссия для агентства у нас – от 10% до 14%. Есть шкала требований, при выполнении которых агентство получает больше 10%. Измеряется это в отправленных с «Пегас-туристик» туристах. Получить 14% несложно, мы не ставим невыполнимых задач. Больше 14% мы не платим никому. Что касается ценовых войн, у меня есть десяток писем от региональных ассоциаций агентств с просьбой повлиять на ситуацию на агентском рынке. Огромное количество агентств дает скидки, переманивая клиентов у других. Это огромная беда, но какую помощь можем оказать мы, туроператоры? Такая же ситуация на туроператорском рынке – те же спецпредложения, переманивания и демпинг. На туроператорском рынке заработать клиента нужно не только и не столько скидкой, сколько воспитывая в клиенте лояльность к себе, к своей фирме. Это касается и туриста, и турагента. Лояльность — это не политика скидок или подкупа, материального поощрения. Лояльность для меня – это удобство сотрудничества, уверенность в компании, наличие продукта, достойного туриста. Если мы будем играть со скидками, это дорога в никуда. То же и на агентском рынке: кто-то дал 10%, следующий – 12%, следующий – 14% и сработал в ноль. Важно брать своим сервисом.

Крупные туроператорские компании предпочитают на массовых направлениях брать эксклюзивные права на некоторые отели. Как вы относитесь к такой стратегии?

Это очень правильная стратегия. И у нас есть эксклюзивы, есть отели, которые у нас под управлением. Это перспективный принцип построения отношений с отельным бизнесом. Так можно создать и предложить продукт, который близок вам. Часто отельеры диктуют свои условия, а так вы можете управлять сами. Но для эксклюзива нужен продукт, который пользуется спросом.

Сколько отелей у вас в управлении?

Порядка, наверное, 20 отелей в Турции и Египте – это не так много.

В практике некоторых турецких и египетских отелей запрет на заселение одиноких мужчин…

В основном это требование тех отелей, которые позиционируют отдых в своем отеле как семейный отдых. Ну что греха таить – часто бывает злоупотребление алкоголем одинокими мужчинами, они мешают семьям с детьми, нарушают порядок. Не нужно детям смотреть на подвыпивших одиноких мужчин. Поэтому отели для семейного отдыха вводят такое ограничение. Иногда сам продукт продается неправильно. Если отель предназначен для семейного отдыха и туда отправляют молодежь или одиноких людей, им там некомфортно. Есть такие отели, где все направлено на развлечения, знакомства. Это другая направленность, отель с такой атмосферой. Если знать продукт и правильно выбирать его, тогда одиноких мужчин будут селить в отели, где им комфортно и хорошо. Таких отелей не более 1%.

Турецкая пресса писала, что русские туроператоры должны отелям Турции около 500 миллионов долларов. Долговая проблема коснулась вас или у вас благодаря турецким корням компании есть какие-то особые привилегии?

У нас есть особые привилегии, поскольку у нас нет долгов. Я говорю это осознанно. Поэтому к нам относятся как к достойному и корректному партнеру, которому можно доверять.

В кризис пострадали крупные компании, в число которых входите и вы. Пострадали потому, что работали от оборота. С кредитованием сейчас очень трудно. При этом, по вашим словам, у «Пегас-туристик» объемы не только не сократились, но даже выросли. Чем это можно объяснить?

Тем, что правильно выбрали продукт, регионы, из которых мы полетели, количество рейсов, отелей, номерного фонда, правильно выбрали ценовую политику, не завышали цену, что опасно, и не демпинговали.

То есть дело в том, что вы поставили на определенные регионы и выиграли?

Была сделана некая такая переориентация. Сейчас Москва дает не больше, чем региональные рынки.

И какие же города дали большие турпотоки?

Казань, Уфа, Самара, Екатеринбург, Санкт-Петербург, Нижний Новгород в этом году неплохо отработал. Юг России. В этом году благодаря правильному выбору регионов и сложившемуся там спросу сезон в условиях кризиса для нас был успешным.

Давайте поговорим об авиакомпании NordWind. Сколько у нее сейчас бортов?

У авиакомпании NordWind сейчас пять «Боингов».

Удалось ли выйти на прибыльность?

Да, за эти полтора года нам удалось вывести компанию на прибыльность.

Вы не пожалели, что создали ее?

Конечно, не пожалели. Это было продуманное решение, оно вынашивалось лет десять. В кризис наиболее устойчивы интегрированные компании. Те компании, которые имеют собственный продукт, собственную перевозку, собственную розничную сеть. Такие компании наиболее устойчивы в кризис.

Получается, что до статуса интегрированной компании вам не хватает одного звена – розничной сети, но вы не хотите ее создавать?

Кто вам сказал, что не хотим?..

Значит, такие планы есть?..

Возможно.

А какой тип розничной сети вы хотели бы построить?

Это может быть франчайзинг, могут быть собственные офисы, могут быть уполномоченные агентства. По какому пути мы пойдем и пойдем ли по пути создания розничной сети, а если пойдем, то в каком виде она будет представлена рынку, это еще только проекты, которые озвучивать рано.

Помимо офисов в российских городах, где еще есть представительства «Пегас-туристик»?

У нас офис в Анталье, Шарм-эль-Шейхе, Хургаде.

Там работают местные жители?

В основном местные. Но в зимние месяцы, когда нагрузка на Турцию меньше, специалисты отправляются в египетский офис. Все наши офисы выстроены по единой системе с единой структурой. Поэтому у нас хорошая взаимозаменяемость.

А принимающие компании принадлежат вам?

Это наша политика, иметь собственные офисы. Не только в России, но и за рубежом.

Какова доля Турции в общем потоке туристов, обслуживаемых вашей компанией?

Процент турецкого продукта в общем объеме – 40%.

А если разделить продажи на региональные и московские?

Если брать долю региональных продаж в общем объеме – 60 на 40: 60 – регионалы, 40 — Москва.

Рамазан Акпынар по-прежнему является президентом компании?

Да.

Он все еще находится за пределами России?

Он давно в России уже.

Но ведь в 2003−м ему был запрещен въезд в страну?

Ну сейчас уже 2009−й. Все изменилось.