В последние месяцы работодатели в России стали сокращать расходы на долгосрочные программы мотивации и уменьшать охват таких инициатив.
К такому выводу пришли аналитики консалтинговой компании SQN, сообщается в материале «Коммерсанта».
Согласно исследованию, мотивационные программы действуют в 66% публичных компаний и в 60% непубличных организаций, включённых в выборку. Чаще всего такие практики встречаются в банковском секторе (88%), IT-индустрии (75%) и в нефтегазовой отрасли (74%).
Нестабильная экономическая конъюнктура побуждает работодателей перестраивать формат долгосрочной мотивации, всё чаще связывая её с финансовыми результатами. В результате доля программ, ориентированных на повышение внутренней эффективности бизнеса, за год выросла на девять процентных пунктов — до 58%, тогда как доля программ, направленных на удержание сотрудников, сократилась на четыре процентных пункта — до 26%.
Желание уменьшить расходы привело к тому, что наибольшее распространение получили схемы вознаграждения руководителей разных уровней (38%). Комбинированные программы для высшего управления и ключевых сотрудников применяют 35% работодателей, а исключительно топ‑менеджмент получает бонусы в 27% компаний.
Наталья Ильченко, руководитель пресс‑службы SuperJob, подчеркнула, что работодатели стали более взвешенно подходить к вопросу инвестиций в удержание персонала. Александр Виноградов, руководитель практики «Система вознаграждения топ‑менеджмента» в SQN, охарактеризовал эти изменения как разумную меру на фоне замедления темпов роста выручки.
Что важно знать работникам
Если вы столкнулись с сокращением или изменением долгосрочных программ мотивации, полезно учитывать несколько практических моментов. Во‑первых, оцените полную картину вознаграждения: базовая зарплата, краткосрочные бонусы, долгосрочные схемы, нефинансовые бенефиты. Во‑вторых, уточните у работодателя условия (периоды вестинга, критерии достижения, формулу расчёта выплат) и возможные налоговые последствия — это поможет понять реальную ценность пакета.
Также имеет смысл проработать план личной финансовой устойчивости: создать резервный фонд, пересмотреть накопления и обязательства. Если долгосрочные стимулы сокращаются, можно договариваться о компенсациях и в других формах — повышении ставки, дополнительных выплатах при достижении KPI, оплачиваемом обучении или гибком графике.
Для специалистов в ключевых ролях и топ‑менеджеров полезно вести переговоры по таргетированным схемам (например, «phantom equity», опционы с понятными условиями, отложенные бонусы), которые учитывают интересы обеих сторон. При смене работы обращайте внимание на гарантийные и выходные положения в договорах.
